楊國強

　　互聯網企業的核心競爭力是人，如何處理好人的問題，發揮出他們最大的創造力，是企業成功的關鍵。新浪，這個中國互聯網企業的樣板企業，不僅以一本《新浪之道》建立了內容管理系統的模板，而且正致力于在信息系統化、廣告管理等方面建設完善的企業制度管理

　　今年5月，新浪第五任CEO曹國偉主政后，新浪內部的制度化改革被放到了非常重要的位置。

　　和他的前任——沙正治、王志東、茅道臨、汪延——不同，曹國偉不是公司創始人，也不是股東，而是一位徹頭徹尾的職業經理人。

　　這位低調的CEO接受《第一財經日報》采訪時表示，他將延續新浪一貫的風格，致力于建立完善的管理體系，使員工服從于制度，而非人。反映在運營策略方面，曹國偉一改前任的張揚風格，堅持“務實”的工作作風。

　　“我希望當我或任何人離開的時候，新浪這個系統都能保持正常運轉，不要受到影響。”曹國偉說。他坦言，他的目的是為新浪建立一個制度化的運營體系。

　　制度化新浪

　　1998年，中國互聯網萌芽初始。新浪網的內容管理模式從四通利方報道法國1998年世界杯開始，歷經科索沃戰爭、中國加入WTO、悉尼奧運會、“9·11事件”、雅典奧運會而逐步完善，并以一本《新浪之道》確定了新浪新聞模式。

　　這種新聞模式不但使網絡編輯的工作進行了詳細的制度化安排，還為中國互聯網公司內容管理確立了一個事實標準，甚至影響和改變了許多中國網民的閱讀習慣。

　　新浪某頻道一位員工告訴記者，新浪對內容編輯的規則做得事無巨細，編輯們制作每條新聞的時候都要遵循這樣的規則，而在此規則下做事基本上能夠規避風險，而把人為的因素降到最低。

　　新浪網資深副總裁、總編輯陳彤認為，新浪離了誰都可以正常運轉，而最近幾位內容部總監的離職對新浪不會產生任何影響。

　　其實，正是由于內容管理方面的巨大成功，使新浪認清了制度化是網站內部人才管理的關鍵，而且以CEO為代表的高層都投入了巨大精力并派專人負責這些工作。

　　1999年，曹國偉告別美國普華永道公司，加盟新浪擔任CFO，此后走出一條從CFO到COO、總裁、CEO的平緩上升曲線。不論擔任什么職務，曹國偉一直堅持公司的各種制度建設，在制度的基礎上管理人。

　　在曹國偉的主持下，從2001年開始，新浪建設了國內互聯網公司中最嚴格的銷售管理、采購報銷等

信息化管理系統和嚴格的財務制度。這些系統建成后，為新浪壓縮成本，提高效率和管理透明化作出了很大貢獻。

　　曹國偉告訴記者，互聯網廣告銷售相比報紙和電視要復雜得多，一個廣告可能在很多欄目中都投放，賣給誰、以什么樣的價格賣、廣告折扣，都得做最好的分配，新浪都是通過系統完成的。“把人為的因素降到最低，可以避免很多問題的發生。”曹國偉說。

　　2000年被曹國偉招進新浪、從一開始就負責公司信息化系統建設的新浪網信息與系統部總監王巍告訴記者，如今新浪所有員工的活動都可以在公司內部管理系統上看到，而內容購買、市場推廣、設備投資和工資發放都要通過系統進行管理。“小到購買一臺電腦、服務器都要通過系統與經過認證新浪的供應商聯系，并且保證三天內完成。”

　　王巍說，如今新浪的信息管理系統已經細化到，新入職的員工在沒有上班前，電腦和辦公用品就要擺到他的工位上。

　　新浪公關總監嚴紅巖向記者表示，新浪的財務制度規定，上至公司高管下到普通員工，發生的費用都要自己先墊付，然后才能通過系統申請報銷。“這看起來很煩瑣，但卻使公司的財務預算和管理更加方便，也減少了人與人之間頻繁的溝通成本。”嚴紅巖說。

　　王巍說，這些管理制度剛開始施行的時候，公司員工確實有所抱怨，但適應以后它的好處就顯而易見：財務等后臺運營管理部門日常處理的工作量大為減少，使他們從煩瑣的日常工作中解放出來，可以更多地做一些高附加值的工作。

　　業績是唯一指標

　　不同于其他國內互聯網公司，新浪股權分散，在外界看來沒有人能夠說了算。而曹國偉則認為這恰恰是新浪的優勢，使新浪形成了只看業績、不看人的傳統。

　　在新浪，只要是能夠出業績，就能得到重用。王濱是曹國偉主持收購的深圳網興科技創始人，去年底剛升為主管新浪無線業務的高級副總裁。但是王濱2006年的大部分時間卻都在海上，駕馭著全球通新浪號帆船環游世界。

　　王濱說，他甚少回到陸地，更別說回中國處理業務，而他每天在船上的工作時間也不會超過一小時。按照常理，選王濱主持新浪兩大業務之一的無線會冒很大風險，但新浪卻因為王濱的業績出眾而選擇了他，而不是一位整天坐在辦公室中的管理者。

　　曹國偉告訴記者，在無線行業，像網興這樣從不搞運營商關系，做得這么好的公司幾乎沒有，而王濱作為網興的領導者有很多地方值得業界學習。“在賣掉公司后，王濱已經變得很富有，他留下完全是出于責任感和對公司的感情。”曹國偉說，不用這樣的人新浪還能用誰。

　　其實，起用王濱后，新浪的無線業務今年第二季度只下滑了6%，相對于其他經營無線業務的公司表現良好。

　　新浪這種注重表現而不是資歷的用人風格，并不只有王濱一個個案。2004年，新浪的廣告業務出現了大幅下滑，這時候新浪放棄了那位資深管理者，選擇了更有沖勁的副總裁杜紅負責廣告業務。

　　“無論怎樣做，都會對新浪未來的業績產生非常大的影響，如果不換，任由發展，則新浪主要收入之一的廣告將出現大幅下滑，而如果換掉，銷售團隊的成員能否接受？客戶能否接受？新人能否承擔起重任？”汪延說，所有這些都困擾著自己和曹國偉。

　　據汪延描述，有一天晚上，在汪延的家里，為了換還是不換，曹國偉和汪延一直爭論到深夜。最后，選擇了勇挑重擔的杜紅。而后來的發展也印證了新浪管理層的選擇，在組建了以杜紅為首的新銷售團隊之后，一個季度就扭轉了連續6個季度下滑的頹勢。

　　“正是重業績的用人風格，使新浪吸引了一大批高級人才。”新浪網人力資源總監段冬介紹，新浪的關鍵人才流動率非常小，只有7%左右，大大低于業界平均水平，這與公司的人才政策有很大關系。

　　重塑競爭力

　　在中國互聯網企業中，新浪曾經是不折不扣的老大。但現在，雖然在品牌知名度上還遠遠領先，但業績已經被騰訊、網易、盛大等數家公司超過。新浪的未來走向已經成為擺在曹國偉等高層面前的首要難題。

　　過去幾年，新浪在旅游、

網絡游戲、即時通訊和搜索等方面進行了很多嘗試，但大部分都失敗了。按互聯網分析師呂伯望的說法，如何找到新的業務增長點是新浪能否重塑競爭力的關鍵。

　　曹國偉認為，經過幾年的思考，新浪已經認清自己的核心競爭力，那就是內容和網絡廣告，除了這些，新浪不擅長別的。

　　“如今的中國互聯網產業也已經到了相對比較穩定的階段，已經很難再有爆發性增長。”曹國偉說，在這種市場環境下，合格的CEO要做的就是怎樣加強管理和

執行力，通過精細化運營重塑競爭力。

　　據王巍觀察，曹國偉領導下的新浪已經發生某些變化，那就是更注重數字、結果和執行力。
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